Ruotsalainen Ikea on globaali huippuyhtiö, jonka menestys on monen tekijän summa. Ikeasta on tullut myös suomalaisille hyvin tuttu ja jopa rakas brändi, jonka tekemistä seurataan silmä kovana. 

Ikeaa jopa kadehditaan – eikä syyttä: Brand Financen tuoreimman tutkimuksen mukaan Ikea on Pohjoismaiden arvokkain brändi 17,4 miljardin euron arvollaan. Yksikään suomalaisyhtiö ei pääse lähellekään vertailussa. Lähimpänä on Nokia vajaan yhdeksän miljardin euron brändiarvollaan ja toiseksi lähimpänä Neste reilun kahden miljardin euron arvollaan.

Ikea toimiikin suomalaisille erinomaisena mittarina, “benchmarkina”, jonka toiminnassa on paljon opittavaa ja suorastaan kopioitavaa. Olennaisin kysymys on, millä tavoin Ikea eroaa muista? Mikä tekee brändistä niin paljon vahvemman kuin muilla pohjoismaisilla yhtiöillä? Miten brändi eroaa etenkin suomalaisbrändeistä?

MarkkinointiUutiset haastoi Ikea Suomen viestintäjohtaja Kirsi Gotthardtin vastaamaan kysymyksiin, ja hän nosti esiin etenkin yhden merkittävän tekijän, joka näyttelee pääroolia koko brändin menestyksessä. Tuo tekijä on Ikean viestintäkulttuuri, jonka Gotthardt sanoo olevan poikkeuksellinen jopa kansainväliselläkin mittarilla – ei pelkästään suomalaisiin verrattuna.

Viestintäkulttuuriin olennaisena osana liittyy avoin dialogi, niin sanottu diskuteeraaminen, jonka myös markkinointialan yrittäjä Antti Kaihlanen nosti esiin MarkkinointiUutisten haastattelussa vertaillessaan suomalaisen ja ruotsalaisen yrityskulttuurin eroja. Gotthardt on saanut huomata hyvin, mistä “diskuteeraamisessa” on kyse. Hän on työskennellyt pitkään pohjoismaisissa yrityksissä, ja etenkin viime vuodet Ikealla ovat tehneet selväksi avoimen dialogin tuomat hyödyt liiketoimintaan. Gotthardt työskentelee Ikea Suomen johtoryhmän lisäksi myös konsernin globaalissa organisaatiossa johdon viestintäpartnerina.

– Ikealla yhdessä tekeminen tarkoittaa paitsi käytännön tekemistä, mutta ennen kaikkea keskustelua ja yhteisten linjausten löytämistä. Yksin ei päätetä asioista, vaan aina yhdessä, Gotthardt kiteyttää.

Konkreettisesti avoin dialogi tarkoittaa sitä, että jokaisella tasolla olevia työntekijöitä kuunnellaan ja heidän mielipiteet halutaan kuulla ja että he ovat mukana päätöksenteossa. Suomessa taas yrityskulttuuri voi olla perinteisempää, mikä johtaa siihen, että johto sanelee ja muut kuuntelevat.

– Voisi sanoa, että meillä arvostetaan erityisesti tavaratalotyöntekijöiden mielipiteet korkeammalle kuin esihenkilöiden mielipiteet. Johdon kannattaa jutella niiden kanssa, jotka tekevät sitä arkista työtä. Sitä kautta syntyy relevantteja projekteja, jotka vievät liiketoimintaa eteenpäin, Gotthardt neuvoo.

Gotthardt sanoo keskustelevan kulttuurin juontavan juurensa yhtiön arvoista. Arvoistaan kiinni pitäminen ja niiden kautta eläminen onkin Ikeassa kaikki kaikessa, ja sen myötä poikkeuksellisesta viestintäkulttuurista ei lipsuta. Jos siitä lipsuttaisiin, tärkeitä näkökulmia jäisi huomioimatta ja oleellisia uudistuksia tekemättä.

– Arvoistamme kumpuavat muun muassa monimuotoisuus ja tasa-arvo. Tiedän, että monet yritykset puhuvat näistä, mutta en ole nähnyt muualla niin vahvaa tekemistä kuin meillä. Meillä on aidosti erilaisia ihmisiä töissä, ja se on iso rikkaus. Olemme todella kiinnostuneita kuulemaan, millaisia kehitysehdotuksia erilaisia taustoja ja näkemyksiä edustavilla, eri funktioissa toimivilla työntekijöillä tai vaikkapa kesätyöntekijöillä on. 

Vahva diversiteetti yhdistettynä avoimeen dialogiin auttaa näkemään asioita monelta kantilta. Sen myötä synnytetään uutta. Uudistukset voivat liittyä yksinkertaisiin, työntekijöiden töitä parantaviin innovaatioihin tai täysin uusien tuotteiden tai palvelujen kehittämiseen.

Voisi sanoa, että meillä arvostetaan erityisesti tavaratalotyöntekijöiden mielipiteet korkeammalle kuin esihenkilöiden mielipiteet. Johdon kannattaa jutella niiden kanssa, jotka tekevät sitä arkista työtä.

Gotthardt sanoo, että Suomessakin on tehty monia koko ketjuun vaikuttaneita uudistuksia työntekijöiden aloitteista.

– Esimerkiksi Espoossa syntyi idea vaihtaa puulavat pahvilavoiksi. Logistiikkatiimi keksi, että sisään tulevia pahvilavoja voitaisiin uusiokäyttää kotiintoimituksiin. Ne paitsi ovat puulavoja kevyempiä myös säästävät tilaa kuljetuksissa, mikä pienentää kuljetuksen hiilijalanjälkeä. Pahvilavoja ei myöskään noudeta asiakkaalta pois, kun asiakas voi itse kierrättää ne, mikä myös pienentää hiilijalanjälkeämme. Tämä on myös esimerkki siitä, miten ongelmasta syntyi uusi idea ja mahdollisuus ja miten vastuullisuusajattelu sekä yhdessä tekeminen ovat kaiken toiminnan ytimessä. 

Nykyään pahvilavat ovat käytössä Ikean toimipisteissä ympäri maailman. 

On selvää, että Ikean ohella lukuisat muutkin yhtiöt kuuntelevat koko organisaatiota – myös Suomessa. Monille se voi tosin tarkoittaa vuosittaista henkilöstökyselyä, joka ei johda sen suurempiin toimenpiteisiin. Jotkut taas ottavat aidosti koppia työntekijöiden ideoista. Mutta kuinka monessa yrityksessä henkilöstöä kuullaan vain siksi, että se on trendikästä? Kuinka moni yritys on valmis käymään jatkuvaa keskustelua organisaation eri tasojen kanssa ja tekemään uudistuksia sen myötä?

Gotthardtin mukaan avoimesta dialogista voidaan rakentaa menestyksen kulmapala, jos organisaatio elää aidosti arvojensa mukaan ja saa iskostettua arvonsa koko henkilöstöön. Ikeassa henkilöstö saadaan mukaan muun muassa puhumalla esimerkillä johtamisesta.

– Ja sillä ei tarkoiteta pelkästään johtajien johtamista, vaan sitä, että jokainen työntekijä voi johtaa esimerkillään. Jos joku työntekijä huomaa asian, joka ei ole meidän arvojen tai olemassaolon syyn mukaista, hänellä on tällöin mahdollisuus nostaa ongelmakohta esiin.

Tässä asiassa Gotthardt näkee ison eron suomalaiseen yrityskulttuuriin.

– Suomalaiset eivät ole kovin hyviä nostamaan ikäviä asioita esiin. Me suorastaan välttelemme ikäviä keskusteluja, kun taas Ikeassa tällaiset keskustelut ovat hyvin luontevia.

“Purpose” lähtee sisältä

Toimivan viestintäkulttuurin luominen ja siitä hyödyn kerääminen ei tapahdu yhdessä yössä. On epärealistista odottaa, että keskustelevaan kulttuuriin siirtyminen toisi tuloksia saman tien. Gotthardt sanoo, että potentiaalin lunastamiseen tarvitaan etenkin sitä, että koko henkilöstö ymmärtää yrityksen “purposen”, merkityksellisyyden. Vain sitä kautta yritys voi näyttäytyä myös aidosti ulospäin merkityksellisenä.

– “Purposen” toteutumisessa on tärkeää auttaa sekä työntekijöitä että asiakkaita näkemään yhteys arkisen, päivittäisen tekemisen ja isomman agendamme välillä. Jokainen pienikin teko oikeaan suuntaan on merkityksellinen. Kun uskallamme tuoda näitä tekoja esiin, voi vaikutus olla isompi kuin uskommekaan. Samalla työarjestamme tulee ikään kuin huomaamatta motivoivampaa ja merkityksellisempää.

Gotthardt nostaa esimerkkinä esiin vastuullisuuden.

– Voimme auttaa työntekijöitämme ymmärtämään, millainen merkitys sillä on, että he kierrättävät päivittäisessä työssään tai kohtelevat muita tasavertaisesti. Avoimen viestintäkulttuurin myötä kuka tahansa voi tuoda esiin, voisimmeko tehdä näiden asioiden suhteen jotain paremmin. Meidän yksiköiltä tuleekin todella paljon aloitteita, joilla voisimme parantaa eri asioita.

Ja kun aloitteet johtavat konkreettisiin toimenpiteisiin tai tuloksiin, sitten niistä voi viestiä myös ulospäin. Näin viestintä pohjautuu aidosti todellisuuteen.

– Työntekijät ovat “purposen” toteutumisen suhteen avainasemassa. Se on todella kriittinen asia. Meillä voi olla hienoja tavoitteita ja suunnitelmia, mutta sanon aina, että palatkaa asian kanssa viestintään vasta kun olette nähneet, miten homma käytännössä sujuu.

Näin Gotthardt toimi muun muassa, kun Ikean logistiikasta tuli aloite sähkökuorma-autojen kokeilusta asiakastoimituksissa, ja toive kertoa asiasta yrityksen ulkopuolelle. Kun suunnitelmat konkretisoituivat sähkökuormurin koekäyttöön Tampereella, pystyttiin asiasta kertomaan myös ulkoisesti. 

– Kyse oli vastuullisuusohjelmamme näkökulmasta hyvin pienestä asiasta, mutta aihe oli ajankohtainen ja uniikki, ja siitä tuli yksi meidän vuoden eniten huomiota saaneista uutisoinneistamme, Gotthardt päättää.