🔍 Suurennuslasilla merkityt jutut ovat pidempiä, taustoittavia ja päivittäisestä uutisoinnista poikkeavia artikkeleita.

– Se on tosi yleistä. Melkein kaikki sitä tekevät, sanoo kymmenisen henkeä työllistävän suomalaisen markkinointitoimiston toimitusjohtaja, jota tässä artikkelissa kutsutaan keksityllä nimellä Kalle Korhonen.

Puhe on poachingista eli työntekijöiden ryöstörekrytoinnista kilpailijoilta. Korhosen mukaan markkinointitoimistot joutuvat turvautumaan ryöstörekrytointiin sitä todennäköisemmin, mitä vaativampaan pestiin osaajia haetaan.

– Toimistoissa tiedetään tarkasti, millaisia taitoja haettavalta osaajalta tarvitaan. Sitten on vain metsästettävä niitä ihmisiä, joilla on kyseisiä taitoja.

Korhosen mukaan kilpailijoiden harjoittama poaching on aiheuttanut hänen toimistolleen paljon hallaa. Silti hän sanoo ymmärtävänsä, miksi ryöstörekrytointia tehdään.

– On paljon helpompaa etsiä kymmenisen ihmistä vaadituilla taidoilla ja kysyä heitä töihin kuin hakea työntekijää ilmoituksella ja toivoa, että yksi tuhannesta tulleesta hakemuksesta olisi riittävän hyvä.

Kova pula osaajista ajaa ryöstörekrytoimaan

Kalle Korhonen on huomannut, että markkinointiosaajista on juuri nyt kova pula.

– Toimistot kilpailevat parhaista osaajista kuin hullut. Jos joku kokeneista työntekijöistä lähtee, häntä on tosi vaikea korvata.

Markkinointialan senioriosaajia on Suomessa vain vähän, ja moni heistä työskentelee hyvin palkatussa, korkeassa asemassa toimistossa, Korhonen sanoo. Jos heitä ei halua poachata, jää vaihtoehdoksi palkata junioreita ja kouluttaa heidät.

Jos senioriosaajia ei halua poachata, jää vaihtoehdoksi palkata junioreita ja kouluttaa heidät.

Korhonen kertoo tiedostavansa varsin hyvin, että samaan aikaan, kun hän kieltäytyy tekemästä ryöstörekrytointia, kilpailijat katsastavat kiinnostuneina, millaisia osaajia hänen toimistonsa riveistä löytyy. Korhosen mukaan ryöstörekrytointi onkin eräänlainen päättymätön peli, jossa halutuimmat osaajat kiertävät toimistojen välillä. Pelin voittajia ovat työntekijät, eivät toimistot.

– Ihmiset, joilla on 5–10 vuoden toimistokokemus, pysyvät yhdessä toimistossa maksimissaan pari vuotta. Sitten he vaihtavat paremman tarjouksen perässä seuraavaan.

Merkittävä kasvun hidastaja

Kilpailijoiden harjoittama ryöstörekrytointi on vaikuttanut merkittävästi Korhosen toimiston kasvusuunnitelmiin.

– Poachaus jättää joka kerta reiän kaltaiseemme pieneen toimistoon. Kun meitä oli viisi ja menetimme yhden työntekijän, se oli 20 prosenttia koko toimistostamme. Se oli valtava hidaste kasvulle ja palautti meidät takaisin lähtöruutuun.

Korhosen mukaan hänen nykyiset työntekijänsä ovat Suomen parhaita B2B-ammattilaisia.

–  Jos B2B-yritys tai -toimisto etsii alan ammattilaisia, on itsestään selvää, että he tarkastelevat, millaisia ammattilaisia meiltä löytyy, hän toteaa.

Korhonen sanoo suurempien toimistojen tietävän hyvin, millaista vahinkoa he ryöstörekrytoinnilla pienemmille toimistoille aiheuttavat. Korhosen toimisto kilpailee usein samoista projekteista suurempien toimistojen kanssa. Se, että suuret toimistot vievät ihmisiä pienemmistä, tarkoittaa sitä, että heillä on suurempi mahdollisuus voittaa kilpailutuksia.

– He haluavat eliminoida kilpailijat pelistä. Työntekijöiden varastaminen meiltä on heille hyvä bisnesstrategia, Korhonen toteaa.

Enemmän rahaa tai kiinnostavampi asema

Korhonen kertoo kilpailevan toimiston ryöstörekrytoineen hänen toimistostaan kaksi työntekijää viimeisen puolen vuoden aikana. Muutkin hänen työntekijänsä ovat kertoneet saaneensa runsaasti LinkedIn-viestejä kilpailevilta toimistoilta.

Korhonen sanoo ymmärtävänsä, että kilpailevan toimiston tarjous tuntuu työntekijästä imartelevalta. Sehän kertoo siitä, että joku on huomannut lahjakkuuden. Korhonen uskoo, että moni hänenkin työntekijöistään ainakin harkitsee heille tehtäviä tarjouksia.

On kaksi tapaa ryöstörekrytoida työntekijä: tarjota enemmän rahaa tai kiinnostavampi asema.

Ryöstörekrytointi on luonut tilaisuuden kehittää rekrytointiprosesseja ja toimiston sisäistä kulttuuria sellaiseksi, että työntekijöitä on aikaisempaa vaikeampi viedä, Korhonen huomauttaa. Hänen mukaansa on kaksi tapaa ryöstörekrytoida työntekijä: tarjota enemmän rahaa tai kiinnostavampi asema.

– Minun tehtäväni toimitusjohtajana on varmistaa, että ainakin toisen näistä tarjoaminen on mahdotonta. Jos en maksa enemmän kuin kilpailijat, minun täytyy kyetä tarjoamaan työ, joka on täynnä mahdollisuuksia ja niin kiinnostava, ettei työntekijä halua vaihtaa työpaikkaa.

Poachaus on bisnestä

Korhosen suhtautuminen ryöstörekrytointiin on muuttunut ajan mittaan.

– Ensin olin poissa tolaltani ja sitten raivoissani siitä, miten kilpailijat kehtaavat viedä meidän työntekijöitämme. Mutta mitä enemmän ajattelen asiaa, sitä paremmin tajuan, että se on vain bisnestä. Niin tämä ala toimii.

Vaikka Korhosen toimisto ei ole vielä lähtenyt mukaan ryöstörekrytointiin, ei hän pidä sitä täysin mahdottomana ajatuksena.

– Olemme keskustelleet aiheesta hallituksemme kanssa. Se on saanut minut tajuamaan, että jos haluan pitää kiinni kasvutavoitteista, on jossain vaiheessa ehkä pakko lähteä mukaan poachaamiseen.