Hävisimme joku aika sitten ison kilpailutuksen koskien globaalin b2b-yrityksen sisältökumppanuutta. Tai siis tulimme hopealle – minkä vinkkelin tähän nyt haluaa ottaa. 

Olimme itse asiassa aika varmoja kilpailutusprosessin aikana, että saisimme uuden asiakkuuden. Olimme vähän aikaisemmin vieneet läpi onnistuneen valmistelevan projektin asiakkaan kanssa. Hankinnan nimetty päävastuullinen päätöksentekijä selkeästi tykkäsi tavastamme toimia ja ajatella. Rakensimme ehdotuksen future proof -ideologian varaan niin, että asiakas saisi samalla päivitettyä omat suunnittelu- ja tuotantomallinsa tekoälyaikaan. Olimme lisäksi saaneet suosittelijaltamme ylistävät arviot yhteistyöstä. Kotiläksyt oli siis tehty. Siltikään voittoa ei tullut. Ja ei, valinta ei kulminoitunut hintaan. 

Kun teimme selvitystyötä ja retroa siitä, miksi palkintosija oli hopeinen eikä kultainen, oivalsimme todistavamme silmiemme edessä yhtä keskeistä oppia B2B-hankintojen viimeisimmistä kommervenkeistä: emme olleet ulottaneet markkinointiponnistelujamme riittävän laajalle asiakkaan organisaatioon.

Monet tutkimukset osoittavat että B2B-yritysten päätöksenteko on nykyään monisyistä – ja ennen kaikkea monipäistä hommaa. Vaikka olisit tehnyt hyvän ehdotuksen ja sitouttanut avainhenkilön, se ei riitä vielä alkuunkaan. Erityisesti kun puhutaan isommista yrityksistä.

Jokainen heistä tarkastelee hankintaa omista tarpeista, riskeistä ja budjetista käsin.

‍

Päätöksenteko on monimutkaistunut koska myös ratkaistavat ongelmat koskettavat tätä nykyä useaa eri tahoa. Yritysten välillä myytävät ratkaisut ja asiantuntijapalvelut ovat digitalisaation, teknologisen kehityksen ja viimeisimpänä tekoälyn aikaansaaman murroksen myötä muuttuneet yhä moniulotteisemmiksi ja teknisemmiksi. Siksi ne läpileikkaavat tänä päivänä yhä useampia organisaation funktioita ja palveluntarjoajien valintaan halutaan yritysten sisällä kannanotto useista eri toiminnoista.

Esimerkiksi IT-ratkaisujen myynnissä päätöksenteko ei useinkaan enää rajoitu pelkkään CIO:hon eli tietohallintojohtajaan. Ratkaisut läpileikkaavat organisaation muita toimintoja niin vahvasti, että ostoprosessiin saatetaan osallistaa myös markkinointi-, talous- ja myyntijohto sekä varsinaisen ratkaisun pää- tai loppukäyttäjien edustaja.

Tämän lisäksi useissa organisaatioissa on siirrytty yhä voimakkaammin matalahierarkkiseen ja verkostomaiseen toimintamalliin. B2B-ympäristössä yhä useampi yhtä päätösvaltainen sisäinen sidosryhmä siis osallistuu myynti- ja ostoprosessien päätöksentekoon. 

Erään kansainvälisen yrityspäättäjiin kohdistuneen tutkimuksen mukaan B2B-ostoprosessissa päätöksentekoon osallistuu keskimäärin 5,4 eri avainhenkilöä! Jokainen heistä tarkastelee hankintaa omista tarpeista, riskeistä ja budjetista käsin. Ja kuten tiedämme: mitä suurempi joukko ihmisiä osallistuu päätöksentekoon, sitä epätodennäköisempää on, että ryhmä toimii saumattomasti yhteen tai tarkastelee asiaa yhteneväisesti. 

Tähän meidänkin unelmamme uudesta asiakkuudesta lopulta kariutui. Vaikka luulimme että avainhenkilön tuki ja positiiviset kokemukset aiemmasta yhteistyöstä riittäisivät, niin meiltä jäi tyystin huomioimatta 2-3 muuta keskeistä päätöksentekijää, joilla kaikilla oli omat näkemyksensä – ja suosikkinsa.

Hopea ei ole häpeä, mutta kyllä se aina satuttaa. Lääkkeeksi määräsin lisää näkyvyyttä rakentavaa ajatusjohtajuustyötä ja parempaa account based -markkinointia.

‍

‍