”Organisaatiokulttuuri syö strategian aamupalaksi” on kirjailija-professori Peter Druckerin kuuluisa ja kyllästymiseenkin asti toistettu sanonta, jonka suurin osa meistä varmasti allekirjoittaa. Sanonnalla tarkoitetaan, että yrityksen strategia voi toteutua ainoastaan, jos yrityksen kulttuuri mahdollistaa strategian toteutumisen, jolloin henkilöstö alkaa toteuttaa sitä. Briljanteinkaan strategia ei toteuta itse itseään.

Viime aikoina olen pohtinut, syökö etätyö kulttuurin aamupalaksi. Ja jos syö, niin onko tapahtumaketju ilmeinen: etätyö syö kulttuurin, joka syö strategian?

Alkaa olla tutkimustenkin kautta todennettua, että etätyö heikentää innovatiivisuutta ja työntekijöiden sitoutumista yrityksiin. Nyt yrityksissä mietitään, miten asiaan tulisi suhtautua.

Osa on jumissa kotona, ja sinne jääminen on liian helppoa.

On sovittu niin sanotuista pakotetuista toimistopäivistä, jolloin henkilöstö tapaa oman työnsä kannalta keskeisiä kollegoita. Tai on sovittu tilanteista, joissa läsnätyötä edellytetään: tiimipalaverit, asiakasworkshopit, uuden työntekijän perehdytykset ja niin edelleen.

Yhteisiä pelisääntöjä on luotu, mutta toimivinta mallia haetaan vielä. En usko, että palaamme enää yhden mallin maailmaan.

Nyt pohditaan mitä kulttuurin ylläpitäminen vaatii markkinointitoimialalla, jossa luovuus ja luova ongelmanratkaisukyky ovat elinehto? Miten varmistetaan luovan organisaatiokulttuurin vahvuus hybridiajassa?

Kun pandemiasta on nyt kulunut jo jonkin aikaa, alkaa olla selvää, että osa työntekijöistä ei halua palata toimistolle käytännössä ollenkaan. He pitävät etätyötä itselleen selvästi parhaana mallina. Työtehtävät soljuvat, kodin ja työelämän yhteensovittaminen on helpompaa eikä aikaa kulu työmatkoihin. Isojakin projekteja saadaan todistetusti maaliin, ja tiedämme, että jopa myynti ja rekrytointi – aiemmin selvästi fyysisen kontaktin vaativina pidetyt avainprosessit – onnistuvat etänä. Läheskään kaikki eivät tunnu kaipaavan fyysistä työyhteisöäkään, ainakaan säännöllisesti. Moni työntekijä on valmis jopa irtisanoutumaan, jos täysin vapaata, lähes sataprosenttista etätyötä ei sallita.

Osa työntekijöistä taas on palannut toimistolle ilolla ja helpottuneina. He käyvät siellä lähes samaan tahtiin kuin ennen pandemiaa. Kokemukseni mukaan he arvostavat muun muassa toimiston työntekemiseen suunniteltua ympäristöä ja välineistöä, työkavereiden seuraa ja työpäivän huokoisuutta luontaisten taukojen ansiosta – sekä työelämän erottumista vapaa-ajasta.

Suurin osa työntekijöistä on näiden ryhmien välissä ja hakee vielä omaa parastaan. Tämä porukka on se, josta olen osin huolissani. Olemmeko hukkaamassa jotain arvokasta? Esimerkiksi Yle on uutisoinut nuorten keskuudessa havaitusta ilmiöstä, jossa osa nuorista on jäänyt pandemia-ajan eristäytyneisyyteen ”jumiin”, vaikka haluaisi sosiaalisempaa elämää.

Rutinoitunut toimistolle lähtemisen ei enää juurru arkeen, ja sosiaalinen kanssakäyminen tuntuu raskaalta, vaikka sitä kuitenkin kaipaa.

Luulen, että myös asiantuntijaorganisaatioissa on nähtävissä samaa ilmiötä: osa on jumissa kotona, ja sinne jääminen on liian helppoa. Rutinoitunut toimistolle lähtemisen ei enää juurru arkeen, ja sosiaalinen kanssakäyminen tuntuu raskaalta, vaikka sitä kuitenkin kaipaa.

Valinnanvapaus tehdä työtä missä tahansa voi olla vaikea asia. Miten tuetaan erityisesti niitä työntekijöitä, jotka vielä hakevat itselleen parasta mallia?

Toimistolle ”pakottaminen” sotii sisäistä arvomaailmaani vastaan. Rakastan Leadership-as-a-service-tyyppisiä malleja, joissa henkilöstö pääsee räätälöimään itsellensä sopivinta tapaa työskennellä. Toivonkin, että löydämme myös hybridityön tekemiseen tavat, joilla jokainen yksilö löytäisi ja oivaltaisi itsellensä parhaan mallin. Tuo malli huomioisi työntekijän henkilökohtaiset tarpeet, mutta myös meidän jokaisen kaksisuuntaisen roolin yrityksen kulttuurin rakentajana: mitä minä saan työyhteisöltä ja mitä minä annan kulttuurillemme? 

Vahvan luovan kulttuurin kannalta ainakin seuraavat näkökulmat on syytä ottaa brutaalin rehelliseen tarkasteluun henkilökohtaista hybridityön mallia miettiessä.

Palaute ja psykologinen turvallisuus: Uskallanko sanoa oman mielipiteeni roolini kannalta keskeisten henkilöiden seurassa? Saanko palautetta ja annanko sitä? Kenelle uskallan antaa palautetta? Annetaanko palautetta tarpeeksi?

Uuden oppiminen: Mistä saan inspiraatiota ja opin uutta? Missä tilanteissa olen inspiroitunut jostain uudesta? Milloin olen ollut innoissani? Millaisissa tilanteissa voin itse olla jakamassa osaamistani ja innostustani työyhteisölle?

Nauru ja ilo: Missä tilanteissa olen nauranut työkavereideni kanssa ääneen? Milloin viimeksi nauroin työkavereiden kanssa vedet silmissä? Miten voisin lisätä arkeeni hetkiä, joissa nauretaan?

Hyvässä luovassa kulttuurissa tarvitaan näitä elementtejä. Jos ne näivettyvät pois, niin luovaan bisnekseen keskittyvä strategia syödään aamupalaksi. Minä nimittäin pelkään, että etätyö näivettää nimenomaan luettelemaani kolmea elementtiä. Pitääkö etätyötä siis rajoittaa? Toivottavasti ei, vaan löydämme luovan kulttuurin kukoistusta tukevat räätälöidyt mallit. 

‍