Suomalainen palvelumuotoilutoimisto Hellon on yksi hyvistä esimerkeistä siinä, miten liiketoiminnan nykytilaa tai tulevaisuudennäkymiä pystytään parantamaan innovatiivisuudella maailmanlaajuisen pandemian keskellä.

Hellonin ratkaisu kriisiin oli virtuaalinen tilannehuone, jollaista vain harva saman kokoluokan yritys käyttää – puhumattakaan toimiston kilpailijoista.

Yksinkertaisuudessaan tilannehuone auttaa Hellonia saamaan massiivisesti tietoa ja dataa, mikä auttaa yritystä katsomaan tulevaisuuteen. Se on ollut elintärkeää pandemian aikana.

– Tilannehuonetta ei voi sanoa pelastukseksemme, mutta se on ollut hyvin tärkeä asia meidän liiketoiminnan kannalta. Se antoi meille kilpailuetua ja mahdollisuuden investoida tulevaisuuteen jo viime kesänä. Monet kilpailijamme ovat alkaneet katsoa tulevaisuuteen vasta nyt, sanoo Hellonin perustaja ja toimitusjohtaja Jaakko Wäänänen (kuvassa).

Tilannehuonetta ei voi sanoa pelastukseksemme, mutta se on ollut hyvin tärkeä asia meidän liiketoiminnan kannalta.

Hellon päätyi luomaan tilannehuoneen, koska tieto haluttiin kasata analysoitavaksi yhteen paikkaan. Tilannehuoneessa analysoidaan muun muassa terveysviranomaisten lukuja liittyen koronavirukseen, maailman työllisyystilastoja ja talouskehitystä sekä myös Hellonin omaa liiketoimintaa. Yhtenä tärkeänä tekijänä on myös kansainvälisten pörssijättien toiminnan seuraaminen, sillä niillä on valtavasti tietoa, ja ne näyttävät suuntaa muille yrityksille.

– Lisäksi saamme paljon arvokasta tietoa yritysmaailman tapahtumista hallitukseltamme, joka on täynnä kokeneita, isoissa yhtiöissä toimineita henkilöitä, Wäänänen viittaa muun muassa Timo Lappiin ja markkinointialan moniosaajaan Robin Badeen.

Tilannehuoneessa analysoidun datan perusteella Hellon osaa tehdä erilaisia realistisia tulevaisuuden skenaarioita, joiden avulla yritys pystyy valmistautumaan kaikenlaisiin tilanteisiin. Skenaariomenetelmän puolestapuhujiin kuuluu muun muassa Nokian ja F-Securen hallituksista tuttu Risto Siilasmaa.

– Loimme alussa kaksi erilaista skenaariota. Toinen skenaario on "stop", toinen "stop and go". Ensimmäinen tarkoittaa koko yhteiskunnan pysähtymistä kriisitilanteessa. Toinen puolestaan hetkellistä pysähtymistä, minkä jälkeen palataan kohti normaalia.

Hellon loi molempiin skenaarioihin kolme erilaista strategiaa, joista valikoitiin soveltuvin ohjaava strategia tilanteen kehittyessä. Strategioita myös päivitetään aktiivisesti, sillä koronavirus-, työllisyys- ja taloustilanteet elävät koko ajan.

– Toisin sanoen skenaariot ja näihin laaditut strategiat prosessina auttoivat hallitusta käymään läpi kaikki todennäköisimmät tilanteet ja laatimaan parhaat valinnat kulloiseenkin tilanteeseen jo etukäteen. Tämä vähensi merkittävästi hallituksen sekä johdon painetta keskellä pandemiaa ja vahvisti fokusta sekä luottamusta liiketoimintaan.

Yhtiön hallituksella merkittävä rooli

Sekä Suomessa että Isossa-Britanniassa toimivan Hellonin yksi menestystekijöistä on äärimmäisen vahva hallitus, jonka puheenjohtajana on hallitusammattilainen Timo Lappi. Hallituksen laaja-alainen osaaminen tuotti tulosta jo ennen pandemiaa, mutta Lapin ja kumppanien arvo nousi entisestään kriisin syntyessä.

– Jaakko teki viisaan teon, kun hän lähti rakentamaan ulkoista hallitusta, jonka hän koki vievän yritystä eteenpäin, Lappi kehuu.

– Monesti hallituksissa istuu vain perustajajäsenet, mutta siinä ei ole paljon järkeä, koska he ovat muutenkin mukana yrityksen toiminnassa.

Monesti hallituksissa istuu vain perustajajäsenet, mutta siinä ei ole paljon järkeä, koska he ovat muutenkin mukana yrityksen toiminnassa.

Idea tilannehuoneesta syntyi juurikin Hellonin hallituksessa, jonka tietotaito ja suhteet yritysmaailmaan nousivat valtavaan arvoon.

– Hallituksessamme on paljon eri alojen tietolähteitä, joilla on lonkeroita isoihin kansainvälisiin yrityksiin, sijoittajiin ja jopa terveyspalvelualalle. Saimme jo hyvissä ajoin tärkeää tietoa ennen kuin kriisi edes kunnolla alkoikaan.

– Huono hallitus olisi todennäköisesti ollut koronan alussa varovainen ja käynnistänyt lomautukset. Me emme kuitenkaan lomauttaneet ketään ja panostimme uusiin kansainvälisiin palveluihin.

Yhtenä avaintekijänä oli myös hallituskokousten määrän lisääminen, mikä oli tilannehuoneen hyödyn maksimoinnin kannalta tärkeää.

– Olemme halunneet olla dynaaminen hallitus ja osallistua tiedonhankintaan. Aluksi lyhensimme kokousväliä. Kokouksissa kierretään hallitusjäsenistä ja toimivasta johdosta koostuva pöytä läpi, ja jokainen saa kertoa havaintonsa nykytilanteesta. Niistä tiedoista tehdään yhteenvetoja auttamaan strategioiden laatimisessa, Lappi selvittää.